疫情期间 中小企业实施自救的工作重点
2020-03-14 22:56:30   来源：东方头条   

最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层还是工会领袖。但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。

——彼得･德鲁克

突如其来的新冠肺炎疫情，给中国市场经济发展造成了阶段性强力动荡：被迫延长的假期对于企业而言意味着工作、业务无法正常展开，多停工一天便是多一份危机——营收为零还要支付硬性成本。

中小企业的正常经营遭受到了重大冲击，尤其是需要面对面接触、线下开展业务的服务行业，如旅游、餐饮、航空、线下教育、会展、影视等将遭受巨大影响，致使众多中小企业老板和管理者夜不成寐，部分中小企业甚至已经到了生死存亡的时刻。

多数管理和决策者依然身处无措之中，或是选择跟风轮岗、线上办公，但对日常工作的有效开展缺失方法；或是忍耐观望、于焦虑中等待动荡期结束的时刻，坐看账面上的流动资金开始捉襟见肘。

显而易见，这次新冠疫情属于企业经营环境中的短期剧烈动荡，对企业经营的中长期环境本质上不会有所改变，企业管理者要保持其战略定力，冷静、深入思考企业战略与策略，理性制定短期应对策略，做到溯源固本，渡过难关。

笔者以为，动荡时期的中小企业管理者，在确保防疫安全的大前提下，从三个方面部署工作并严格落实管理实施，则有望平稳过渡并借机得利。

一、溯源固本 强化流动资金管理

孙子兵法中论述：“先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。”

一个企业的运营，首先要确保自己有抵御市场经济动荡风险的能力，在动荡期能够存活，坚持到动荡期的结束，这就是“先为不可胜”，只有不被危机拖垮，才有机会抓住动荡期结束后的突显商机。

在疫情期间对153家中小企业调研的结果显示，受疫情影响，有50.5%营收在1亿以下的中小企业资金难以维持3个月，对今年第二季度的业绩仍然预期下滑的企业占52%，制造业企业预期恢复增长的比例仅6%……

彼得･德鲁克指出，在动荡时期，资产负债表比利润表更加重要。换句话说，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面。在动荡时期，管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。要想平安度过一场90天或120天的经济动荡，我们的企业需要多少流动资本？在一场历时120天的经济动荡之后，总是会有一种新的“常态”出现。但是在这场动荡期间，企业必须要能够在没有外来帮助的情况下维持运转，否则就有垮掉的危险。

中小企业的常态化运营中，流动资金大多数都不会太过充裕。因为太多的中小企业在初期发展中都是在做加法，即业务范围的发散式经营，换句话说，就是看什么赚钱就会纳入到自己经营范围之内，理性延伸业务相对匮乏。如此一来，流动资金和人力物力等成本就会相应增加，并且稀释了核心业务的扩张动力。

从财务角度去审视，常态化中的发散式经营，多数次级业务模块属于微利，如果再考虑到时间成本等因素，则“鸡肋”属性会呈倍数增长，在动荡时期，企业将更难以从中获利。

因此，中小企业管理者在本次动荡期间的首要任务，就是溯源固本、明晰企业的核心竞争力及核心业务，剔除“鸡肋”属性的次级业务，将有限的流动资金用到确保核心业务的最低成本运转上来，严控流动资金的管理。

二、科学统筹 明晰生产力分项管理

“把资源转化为生产力”是管理层的特殊任务。在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”，必须要既能承受压力又能迅速行动以抓住机会。无论是企业或是任何一个组织都需要控制自己的资源配置，管理者需要考虑清楚成果（利润）有可能产生于何处；还需要知道优良而富有成果的内在资源，尤其是优秀而富有创造成果能力的人才。“喂饱机会，饿死难题”，这就是准则。

常态运营状况下，企业的关键资源通常为“资本、决定性的有形资产、时间和知识”。按照彼得･德鲁克先生的阐述，其中的关键资源“知识”可解读为对人力资源的管理。而本次新冠疫情造成的动荡期间，管理者们在实施自救行动中，最有自主权、也最容易见成效的就是人力资源管理，而中小企业在对人力资源的管理和配置中，可进一步细分为企业内部人才和优质客户，以及能够提供助力的外部人才。

管理好内部人员的生产力。管理者必须要知道该给他们分配什么样的任务，并且还要明确地知道具体该让他做什么，一定要把人员指派到能让他们干出成果的岗位上去，将工作内容予以精确量化。

管理好优质客户的生产力。按照二八定律，界定出企业优质客户，指派企业内部优秀人才予以深度关注和跟进，对其实施深度客户关系管理，在力所能及的范围内对其提供指导、帮扶，在共度难关的同时建立稳固的合作关系。

管理好外部人才的生产力。在动荡时期，也是验证企业积淀的外部助力含金量的时候，能够为企业提供助力的外部人才，可能会涵盖了“政、产、学、研、资”多个行业，管理者要积极借力外部人才的助力，有望获得诸如资本、政策性扶持、专业指导和产业优化发展等帮扶，进而增强企业抵御动荡期的能力。

三、洞察先机 为“补偿消费”预埋战略管线

突如其来的市场经济动荡，在考验企业抵御风险能力和管理水准的同时，也同样为企业留有更大发展的契机。从市场消费层面看，疫情期间的封闭造成了消费饥渴，社会环境一旦恢复到完全解禁的常态状况，将会出现一波“补偿消费”的庆祝高潮，各行业企业将迎来一次快速扩大市场份额的绝佳机会，但“凡事预则立，不预则废”，在动荡时期，中小企业在做好、做扎实“严控流动资金管理和生产力分项管理”的前提下，管理者应冷静分析所在行业的未来走势，预判可能产生成果（利润）的机会所在，为动荡期结束后的发展增速做好准备。

为市场增量做好执行预案。在动荡时期，中小企业尽管有政策性帮扶和自救行为，依然会有黯然离场的状况出现，多数行业会出现市场份额的空缺，在动荡期结束后，企业的快速反应以及产能或接待能力、便捷的销售渠道和营销模式是快速提升市场份额的硬件支撑，管理者需要在疫情期间认真做好增量预案，抓住这次突如其来的发展机遇。

动荡期保持品牌曝光率。疫情期造成的大众敏感和高关注度，以及“碎片化”特征被强行修复，使品牌传播的有效到达率得到大幅提升。有能力的中小企业应该积极组织和参与疫情期间的公益行为，树立品牌企业的社会责任形象，提升品牌美誉度，预埋后续市场增量时“消费者心智占位”的战略先机。需要注意的是，动荡时期的事件行销及品牌形象输出，一定是正能量的体现。

综上所述，在动荡时期，中小企业要安然渡过并获得发展增速，必须做到“聚焦现金流、量化生产力、预埋战略管线”三线合力，则有望获得丰硕成果。